Mijn aanbeveling is om je marketing budget te handhaven maar wel te heralloceren en optimaliseren om de return on marketing en het marktaandeel te vergroten. Investeer je middelen gericht gebaseerd op ROI en blijf niet uitgeven omdat anderen het juist niet doen. Als je in de kosten gaat (cq moet) snijden, wees dan creatief en probeer meer te bereiken met een lager budget. Meestal is er na een periode van economische voorspoed meer dan voldoende ruimte voor verbetering van de marketingeffectiviteit.

POSITIONERING
Een gebruikelijke reflex is om nauwelijks in positionering en branding te investeren tijdens een recessie. Maar juist nu is onderscheidend vermogen nog belangrijker dan in een booming economie. Reflecteert je branding de nieuwe context? Springt je merk er echt uit? Positionering is vooral een kwestie van ‘Kiezen om Gekozen te worden’.

Vier menselijke behoeften zijn universeel*: Uniciteit, Variëteit, Comfort en Verbondenheid. Tijdens een recessie is het verstandig je te richten op de laatste 2 behoeften. Richt je marketing vooral op klantloyaliteit. Probeer de klantervaring (customer experience) en klantservice te verbeteren en benadruk familiewaarden.

RECESSIEMARKETING: 12 VERBETERSUGGESTIES
Kijk kritisch naar de volgende aandachtsgebieden:

1. Analyseer je klanten opnieuw (grondig!)
2. Medewerkers: coach, train, motiveer en toon leiderschap door voorbeeldgedrag (tijdens economische voorspoed zakt dit vaak een beetje weg door de luxe van continue orders)
3. Verschuif je mix van outbound meer richting meer inbound marketing
4. Analyseer je customer touchpoints kritisch en optimaliseer deze
5. Verhoog je klantinteractie/customer engagement (inclusief vaker ‘bedanken’)
6. Allianties: onderzoek kansen voor nieuwe of aangepaste samenwerkingsverbanden: wat zijn kansen voor gezamenlijke productontwikkeling, promotie, marketing en verkoop?
7. Portfolio: vereenvoudig je portfolio en focus op groeipotentieel
8. Producten: ‘herlabel’ producten om beter aan te sluiten bij de markt (trends); focus hierbij op kleine(re) innovaties
9. Distributie: verbeter je distributie en help je sterkere partners (optimaliseer through-Partner marketing)
10. Pricing: pas je prijstactieken aan
11. Promotie: herijk je communicatie en klantcontact strategie
12. Performance: meet je ROI vaker en creëer een ‘war room’ om uitkomsten te analyseren en continu te verbeteren

VERKOOP/SALES OPTIMALISATIE
Excelleer in funnel management, meten en conversieverbetering. Laat marketing en verkoop gezamenlijk de cross- deep & upsell bij bestaande klanten verhogen. Gebruik het conversie management niet alleen om te meten, maar ook om te leren en om vaardigheden, tactieken en uiteraard conversies te verbeteren. Focus op ‘readiness’: je medewerkers (niet alleen die in verkoop actief zijn) moeten klanten, partner en producten echt door en door begrijpen. Train ze en help ze om klantinteractie en communicatie te verbeteren en een effectievere verkoop te realiseren.

LAATSTE SUGGESTIES
Drie laatste suggesties om je marketing en innovatie tijdens een recessie te verbeteren:

• Faciliteer intern ideemanagement gericht op marketing en slimme innovaties (‘laag hangend fruit’) – je zult versteld staan hoeveel geweldige ideeen al een tijdje in je organisatie bleven liggen… je merk zal hier ook van profiteren

• Stimuleer co-creatie met klanten, partners en expert stakeholders om te komen tot snellere, slimmere en betere oplossingen

• Probeer dezelfde resultaten te realiseren met de helft van je resources. Toyota gebruikte in het verleden een verbetertechniek waarbij slechts de helft van een team (per tourbeurt) dezelfde resultaten moest zien te realiseren als met het reguliere team. Twee keer zo hard werken was geen haalbare optie. Daarom kwam het gehalveerde team vaak met slimme verbeteringen om dezelfde resultaten te bereiken als het 2x zo grote team. Waarom deze techniek niet proberen toe te passen op je marketing en innovatie. Deze suggestie beoogt nadrukkelijk NIET je resources te halveren! Het is vooral gericht op het realiseren van maximale impact door meer middelen over te houden voor andere verbeteringen en campagnes die leiden tot een duurzaam hoger marktaandeel en een hogere klantloyaliteit.

RECESSIEMARKETING – CONCLUSIE
Handhaaf je budget voor zover mogelijk en daag jezelf (en je team/afdeling/BU/organisatie) uit om de kwaliteit van je marketing te verbeteren. Ik ben er van overtuigd dat je in staat zult zijn om duurzaam marktaandeel te winnen!

Heb je feedback, aanvullende ideeen of specifieke voorbeelden? Laat het me weten.

Meer weten of hier een keer over sparren?
Neem contact op voor meer informatie: info@2ignite.nl

Terug naar Overzichtspagina Marketing Blog
______________________________
*Studie door Forrester Research

Voor Dienstenmarketing gebruiken we in plaats van de bekende P’s uit de Marketingmix de ‘Dienstverleningsdriehoek’. Dit model bestaat uit de invalshoeken Organisatie, Klant en Medewerker en de assen Externe Marketing, Interactieve Marketing en Interne Marketing.

Externe Marketing (Over de As: Organisatie <> Klant): “Belofte en Waarde(ring)”
Het draait hierbij om ‘branding’, toegevoegde waarde en imago. 

• Belofte: het begint allemaal met een sterke, onderscheidende belofte. Wat is de rol, strategie en merkbelofte van je organisatie en wat is je beoogde toegevoegde waarde?
• Klantwaarde: wat ziet de klant als (ervaren) toegevoegde waarde en hoe is de klanttevredenheid? Resulteert dit ook in een goede gemiddelde marge per klant?

Interactieve Marketing (Over de As: Medewerker <> Klant): “Moment van de Waarheid”
In het 1-op-1 contact moet de belofte worden waargemaakt. Is dit klantcontact top dan is de hele organisatie top, is het waardeloos, dan is de hele organisatie meteen waardeloos…

• Klantinzicht: hoe veel weten medewerkers over de belangrijkste trends en over klantbehoeften? Zijn ze echt nieuwsgierig naar hun klanten? Gaan ze actief de interactie aan (juist ook in geval van klachten) en acteren ze vervolgens op basis van die inzichten?
• Professionaliteit: hoe professioneel zijn de medewerkers? Zijn ze servicegericht? Weten ze veel van de business en producten en zijn ze hier gepassioneerd over?

Interne Marketing (Over de As: Organisatie <> Medewerker): “Mogelijk Maken”
Zijn medewerkers voldoende geëquipeerd om het gewenste gedrag te vertonen in de Interactieve Marketing? Hiervoor is vaak veel minder aandacht dan voor Externe Marketing. Bij dienstenmarketing draait het om mensenwerk waarbij in de Interactieve Marketing het verschil wordt gemaakt.

• Leiderschap: vertoont het management voorbeeldgedrag en een heldere visie die overeenkomst met de Belofte? Is het management servicegericht en op de hoogte van wat er gaande is in het primaire proces? Coachen managers actief en geven ze opbouwende feedback?
• Competenties: krijgen medewerkers genoeg training en coaching om te blijven werken aan attitude, kennis en vaardigheden?

“Proof of the Pudding” (Test)
We hebben dit model voor dienstenmarketing getest bij accountants- en advocatenkantoren.
Van elke organisatie nodigden we 1 Partner/Firmant/Vennoot uit en 1 Medewerker die dagelijks met klanten bezig is. Voorafgaand aan de workshop vulde iedereen individueel een enquete in gebaseerd op bovenstaande dienstverleningsdriehoek. Het resultaat werd voor alle kantoren samen gevisualiseerd in een zogenaamde ‘spiderchart’. Samengevat waren de resultaten als volgt:

• Partners/Firmant/Vennoot: zij scoorden hoog op Belofte, Leiderschap & Competenties; scoorden gemiddeld op Klantwaarde (toen nog ‘Rendement’ genoemd) en scoorden laag op Klantinzicht en Professionaliteit (“Als medewerkers net zo goed waren als ik, zou het veel beter gaan”)
• Medewerkers: scoorden laag op Belofte, (“Niet onderscheidend van concurrentie”), Leiderschap en Competenties (“Een 2-daagse training moet al in het weekend, ik moet declarabel zijn”); scoorden gemiddeld op Klantwaarde (en waren het hierin eens met hun management) en scoorden hoog op Klantinzicht en Professionaliteit (“Ik weet veel van mijn klanten en van onze producten”)

Het model is in de afgelopen jaren in post-doc marketing colleges behandeld met vergelijkbare resultaten. Ik denk dat dit typerend is voor veel dienstverlenende organisaties. Management overschat de helderheid van de Belofte, de kracht van het Leiderschap en de mate van Competentie-ontwikkeling. Voor medewerkers geldt dat het menselijk is om te vinden dat je zeer Professioneel bent en een hoog Klantinzicht hebt. In zijn algemeenheid denken veel medewerkers dat ze ‘outperformer’ zijn. Volgens studies is 80% van de medewerkers er van overtuigd bij de top-20% te behoren… Studies wijzen daarnaast echter ook uit dat management vaak ver van de praktijk van dagelijkse interactie met klanten staat…

Het startpunt om dienstenmarketing te verbeteren is een solide, onderscheidende Belofte die continu wordt waargemaakt. Tegelijkertijd moet er geïnvesteerd worden in Interne Marketing door training, coaching, communicatie en leiderschap. Cruciaal voor de Interactieve Marketing is het geven van voldoende vertrouwen aan de medewerkers om te excelleren in de interactie met klanten. Het sturen op basis van waarden is hierbij motiverender dan op protocollen. Voorbeeldgedrag en in contact staan met het primaire proces vanuit management is hiervoor essentieel.

Terug naar Overzichtspagina Marketing Blog

Kijkend naar de ontwikkelingen is er al een hoop bereikt in de afgelopen jaren op het gebied van Zorgmarketing. Toch staan verschillende aspecten zoals bijvoorbeeld Positionering en ook Relatiemanagement nog bij veel zorgorganisaties in de kinderschoenen. Belangrijker nog is dat de 8 aspecten vaak onvoldoende in samenhang worden opgepakt. Hier ligt een kans voor het realiseren van meer synergie en voor structureel betere resultaten.

Een ander aandachtspunt is dat marketing vaak nog niet (goed) is verankerd in de organisatie. Regelmatig wordt het er nog ‘bijgedaan’ door de communicatiemanager. Dit betekent niet dat iedere zorginstelling per direct een aparte marketingafdeling moet oprichten. Het belangrijkste is marketing geborgd wordt binnen de organisatie als onderdeel van de dagelijkse dienstverlening (in het ‘DNA’ van de organisatie en dus voelbaar in het primaire proces). De beschreven marketingaspecten cq -functies moeten hiervoor een plek krijgen in de organisatie. Dat kan ook in portefeuilles of aandachtsgebieden worden ondergebracht. Goede afstemming is essentieel om maximale synergie te realiseren.

Onze conclusie is dat Zorgmarketing (zoals bovenstaand gedefinieerd in de 8 aspecten) geen hype is en nog steeds volop kansen biedt voor een betere dienstverlening, onder meer door:

• Betere aansluiting bij de behoeften van de diverse stakeholders
• Co-creatie met stakeholders (bijv. samenwerking in zorgketens of productontwikkeling)
• Meer financieringsmogelijkheden voor (nieuwe) initiatieven, producten en diensten
• Hogere tevredenheid (cliënten, medewerkers, partners, financiers)
• Hogere aantrekkelijkheid als werkgever

Is bovenstaande herkenbaar? Wat herken je wel of juist niet? Wat mis je? Heb je mooie voorbeelden van succesvolle zorgmarketing of is zorgmarketing wat jou betreft juist onzin en zonde van het geld?

Terug naar Overzichtspagina Zorg Blog

PART 2: MANAGING INNOVATION!

Part 1 consists of the ‘Top-5 Innovation Killing Management Routines’:

• Indecisive Decision-making
• Unlucky Internal Timing
• Unfavorable Risk Perception
• Misused Market Research
• Uncreative Business Models

Part 1: http://guidokerkhof.tumblr.com/post/11272546706/top-5-innovation-killing-management-routines

RECOMMENDATIONS to Manage Innovation Successfully
Innovation is often considered a relatively uncontrollable process in which random chance seems to be leading for success or failure. If you are lucky, you have a stroke of luck… Research shows however that innovation can indeed be managed. It is therefore most of all a management issue. Innovation can and should be managed! The end of the innovation cycle is ‘Learning and re-Innovating’. This is a new stimulus to restart the cycle. The most important condition for success is the willingness to learn from innovation projects. This is often neglected or found to be difficult (especially in case of ‘failed’ projects). Everyone likes to share best practices not near misses or even worst practices.

Looking at the earlier inhibiting (‘innovation killing’) management routines the chance of success can be significantly increased by the following management interventions:

• Idea Management
• Small-scale ‘Proof of Concept’
• Innovation Team with ‘Ability to Execute’
• Corporate venture
• Open innovation

Idea Management
If you randomly interview 5 to 10 employees of any organization you will discover at least 5 excellent ideas for innovation. Top management will be delighted by ‘your’ ideas (“Why don’t we come up with these great ideas?”). Although a lot of people have great ideas, unfortunately most of them are not able to present or pitch an idea in a way that appeals to (higher) management. Also they often lack a ‘sponsor’ (e.g. their own manager) to help them to explore the idea further and to pitch it successfully to management. Companies that excel in innovation are good in gathering and evaluating ideas. They are able to select the best ideas based and market attractiveness and feasibility. Idea management should certainly not be limited to employees: the key is to leverage creative ideas of employees, stakeholders, partners and customers. Improving and professionalizing your idea management has a positive impact on innovation.

Small-scale ‘Proof of Concept’
This is based on the credo ‘Think Big, Start Small & Scale Fast’. Being fast in calculating (rough business case), designing, prototyping and delivering the product or service is crucial. Define a timeframe, a budget and allocate people to the project to organize, test and introduce the innovation. Spending months on a business case, having endless decision making meetings and conducting excessive market research (without the actual product or service) is often more expensive than a small-scale pilot. Evaluate the pilot and if it’s continued or rolled-out, integrate it in your organization. Innovating this way will appeal to the entrepreneurial employees and have a positive impact on the culture. Technically, rapid prototyping and rapid manufacturing make it easier to test a concept on a small scale. An additional advantage is that a small test leads to more insight and fast and significant improvements (‘learning by doing’).

Innovation Team with ‘Ability to Execute’
Create an agile Innovation Team with talented people from different disciplines (approximately 5 people). Make sure that they can spend a substantial part of their time working for this team. The team consists of the most relevant disciplines that are required from development up to and including successful market introduction. The Innovation Team is responsible for the whole innovation process. The Team can include other colleagues when necessary (not expanding the core team size) and hire experts to help in specific parts of the process (if required). The management top is fully committed providing the Innovation Team with enough responsibilities, support and budget. ‘Ability to Execute’ is critical. Good ideas are useless without good execution. A high level of freedom and entrepreneurial spirit is essential for success.

Corporate Venture
Another management intervention is the development of a (temporary) separate entity with different structures, process and culture. Existing processes, rules, bureaucracy and overhead, do not impede this venture. The main goal is to develop new competences and skills. In order to transfer new skills it is to be recommended that (some of) the people involved return to the organization to put the learned skills into management practice. Again, as with all interventions a good feedback loop is fundamental.

Open innovation
Actively involving third parties at innovation is important to develop new markets, combine core competences, share development cost and for joint marketing, distribution and sales. Inviting potential partners from a co-creation perspective has many advantages. Focus is imperative: choosing one joint proposition helps to speed up joint decision making and development. Inspiration from the ‘outside world’ is often a good stimulus to generate new mindsets and innovations (e.g. online competitions, cooperation with universities). If innovation leads to changes in the value chain, collaboration with partners is often required to enable and speed up the change. Open Innovation enables value chain innovations.

Note: these two posts on innovation are based on daily practice with own innovations and consultancy. Help to break ‘innovation killing management routines’. Feedback, ideas and discussion are more than welcome!

Part 1: http://guidokerkhof.tumblr.com/post/11272546706/top-5-innovation-killing-management-routines
===========================
The original article (including a case) was published in Dutch on 30 March 2009 by Serge van Dam & Guido Kerkhof on ManagementSite:
http://www.managementsite.nl/679/innovatie/innovatie-top-5-blokkerende-management-routines.html

Terug naar Overzichtspagina Marketing Blog

PART 1: MANAGING INNOVATION?

Management routines often stand in the way of innovation. How can we continuously innovate in an environment where, especially now, a culture of control and risk avoidance dominates?

Top-5 Management Routines that are Killing Innovation:

• Indecisive Decision-making
• Unlucky Internal Timing
• Unfavorable Risk Perception
• Misused Market Research
• Uncreative Business Models

Indecisive Decision-making
Decision-making is a big elimination race. In most organizations it consists of numerous meetings during which new reasons come up all the time why it’s not such a good idea after all. A good idea is easily rejected during one of these sessions. If an idea is actually approved there continue to be a lot of small go/no go’s during the project management, forming a constant threat for a successful introduction. Often innovation projects fail halfway through because the ‘plug is pulled’ based on a micro no go. Stopping the project based on a relatively insignificant, minor issue is not justified based on the overall attractiveness and all the more painful and frustrating because a lot of time, money and energy have already been invested. This will compromise future success due to lack of motivation among the innovators involved.

Unlucky Internal Timing
In a lot of companies there’s only one moment or a short period each year were a new idea can be easily incorporated. If an idea is pitched after the ‘appropriate’ management team session or after the business planning period it’s often too late. The budget has already been allocated to other activities. Unfortunately good ideas have the tendency to arise at any given moment instead of having fiscal years and budget planning as main source of inspiration… Therefore they often arise at a ‘bad time’ because the budget has already been allocated or spent and people are already committed to other projects.

Unfavorable Risk Perception
Innovation is often perceived as very risky. Why should we allocate people and resources for an ‘idea’ while the running business already demands a lot of attention? On top of that, it’s rather difficult to create a solid sales forecast. Furthermore in the chain of distributors, agents and retailers usually want to see the final product first and try it, before actually ordering. This leads to a high-perceived risk among management. It makes it difficult to even invest a moderate amount in a project that probably will not generate profit in this running quarter or fiscal year.

Misused Market Research
New ideas are difficult to verify based on traditional market research. If it does not exist yet the value of initial feedback is relative. The problem is that consumers can’t easily confirm (objectively!) that they really will buy a product they don’t really know yet. Falsification of new ideas is often easier: there can be very good reasons why it will not work. Rather than asking the market sometimes the opinion of a top manager or management team is promoted to ‘consumer insight’. This makes it easy to simply discard an idea as a failure (“As I/we already expected no one is interested…”).

Uncreative Business Models
A dominant calculation model in business is the cost-up method applied to the existing value chain. By allocating regular margins to the regular value chain partners a retail price arises that rarely has anything to do with customer value. If the cost-up retail price is tested and considered to be too high, the project is in danger. Either the cost can’t easily be lowered or the margins are considered unattractive if the retail price has to be adjusted downwards. In many companies the (financial) people involved lack sufficient creativity to consider value chain innovations, retail price down calculations and simplifying the concept based on market feedback and business model scenarios.

Do you recognize these in your daily practice or do you encounter other management routines that are killing innovation? Please share them!

Part 2 that includes recommendations How to manage innovation successfully
===========================
The original article (including a case) was published in Dutch on 30 March 2009 by Serge van Dam & Guido Kerkhof on ManagementSite:
http://www.managementsite.nl/679/innovatie/innovatie-top-5-blokkerende-management-routines.html

Terug naar Overzichtspagina Marketing Blog

• De Thomashuizen – kleinschalige woonvormen voor mensen met een beperking
• PsyQ – specialistische behandelprogramma’s voor mensen met psychische problemen (online tests en transparante wachttijden per vestiging)
• Specialisten uit een ziekenhuis die aan de overkant met state-of-the-art apparatuur een prive-kliniek beginnen
• Buurtzorg – een alternatief voor grootschalige thuiszorg
• Mayo Clinics in de Verenigde Staten – zeer klantgerichte ziekenhuizen met veel nadruk op voorlichting, educatie, research, geïntegreerde zorg en goede dienstverlening

Als je deze (en vergelijkbare) voorbeelden noemt krijg je bij grote zorgaanbieders vaak de reactie “Ja, zo kan ik het ook. Ze pikken de krenten uit de pap en laten de complexe en onrendabele cliënten aan ons over”. Ik noem dit het ‘krenten uit de pap syndroom’, een onproductieve aandoening die zorginnovatie in de weg staat.

Veel van deze innovaties komen namelijk voort uit onvrede met de reguliere dienstverlening. De Thomashuizen ontstonden omdat de vader van Thomas ontevreden was over hoe er met zijn zoon werd omgegaan. De medisch specialist vraagt bij in het ziekenhuis keer op keer tevergeefs een nieuw (duur) apparaat aan, maar krijgt nul op het rekest. Vervolgens gaat hij/zij een eigen kliniek beginnen waarin wel plek is voor het allernieuwste. Schande natuurlijk.

Het is de uitdaging voor grote(re) zorgaanbieders om innovatief te blijven en talent de kans te geven om een voortrekkersrol te vervullen. Dit vereist ondernemerschap en het geven van ruimte aan nieuwe initiatieven. Als vooraf al wordt bepaald dat je hier maar een paar uur per week aan mag besteden, of gedwongen gebruik moet maken van de bestaande ICT komt hier in de praktijk niet veel van terecht. En dan vergat ik nog even de 25% overhead die je sowieso krijgt toegerekend vanaf dag 1.

Het mogelijk maken van pionieren en flexibel omgaan met (organisatie)structuur komt innovatie ten goede. Hiervan profiteren niet alleen de zogenaamd ‘rendabele’ cliënten maar ook de complexere doelgroepen. Dan ontstaan er daadwerkelijk schaalvoordelen in plaats van schaalnadelen. Zie nieuwe zorginnovaties van anderen daarom niet als bedreiging maar als inspiratie om zelf versneld te innoveren en een cultuur te creëren waarin vernieuwing wordt gestimuleerd en gewaardeerd. Dan wordt de pap een stuk smakelijker en mis je minder krenten.

Terug naar Overzichtspagina Zorg Blog

Complexiteit en juridisering van de internationale marktplaats frustreren ondernemerschap en innovatie

Guido Kerkhof en Ivo Teulings

Tot voor kort werden producten eerst op de thuismarkt uitgetest en daarna pas in andere landen op de markt gebracht. Merkenrecht was relatief overzichtelijk en in sommige gevallen werd het merk voor een specifieke markt aangepast op basis van lokale omstandigheden en daar reeds bestaande merken.

Door de opkomst van internet en door de globalisering is het veel complexer geworden. Online-initiatieven zijn vaak direct wereldwijd beschikbaar. Hierdoor komen vooral startende (internet) ondernemingen veel sneller in het vaarwater van bestaande merken en internationale wetgeving. Deze complexiteit en de toenemende juridisering in de internationale marktplaats frustreren ondernemerschap en innovatie.

Multinationals anticiperen op globalisering door hun merk voor alle denkbare classificaties vast te leggen — ook voor producten en diensten die niets met de kernproducten te maken hebben en die ze in het geheel niet van plan zijn te produceren. Internationaal merkonderzoek en -bescherming wordt steeds belangrijker maar is voor de meeste starters onhaalbaar. Dit bemoeilijkt toetreding tot de markt.

Ook de groeiende claimcultuur is een belemmering. Openbare informatie uit handelsregisters wordt massaal nageplozen om in oppositie te gaan tegen registraties. Geschillen tussen multinationals onderling leiden meestal tot een schikking. Dat wordt ook verwacht in het huidige bezwaar van Amazon, Microsoft en andere tegen het exclusieve gebruik van ‘App Store’ door Apple. Apple claimt dat het deze term exclusief mag gebruiken. Nee, zegt Amazon, dit is een algemene term en daar kun je geen claim op leggen. Microsoft, HTC, Nokia en Sony Ericsson hebben vervolgens samen met Amazon in Europa een bezwaar ingediend tegen het vastleggen van de termen App Store en Appstore.

Claims tegen kleinere partijen leiden zelden tot een schikking, vanwege de hoog oplopende procedurekosten. De grootste partij trekt ook bij niet al te kansrijke claims meestal aan het langste eind. Zelfs als de kleinere partij in eerste instantie het geschil wint voor het EU merkenbureau, kan zij zich opmaken om dezelfde procedure in andere markten te moeten voeren. Ongewenst voor een ondernemer die in de opstartfase geld en energie liever steekt in het veroveren van de markt.

Een voorbeeld is de recente merkoppositie van Facebook tegen het Nederlandse PrioBook. PrioBook helpt mensen prioriteiten te stellen in hun leven en hun persoonlijke doelen te realiseren. Een concept dat weinig gelijkenis vertoont met Facebook. Het lijkt er dan ook sterk op dat Facebook een claim legt op het exclusieve gebruik van het woord ‘book’. Eerder heeft Facebook op vergelijkbare wijze de strijd aangespannen met andere ‘books’, zoals Teachbook, een klein onlineonderwijzersplatform. En om de zaken om te draaien: Facebook had nooit zo kunnen heten als andere bedrijven die het merk ‘book’ al jaren daarvoor gebruikten, zoals uitgevers, Facebook als start-up voor de rechter hadden gedaagd.

Wij betogen niet dat bedrijven hun eigen merk niet mogen beschermen. Merkbescherming is cruciaal om gedane investeringen terug te verdienen en het zorgvuldig opgebouwde imago niet te schaden. Een gezondere balans tussen merkbescherming en ruimte voor nieuw ondernemerschap is echter nodig. Claims zouden zich alleen moeten richten op zaken die conflicteren met kernactiviteiten en nadrukkelijk niet op alle denkbare merkclassificaties en generieke termen. Merkbescherming sluit dan beter aan bij de huidige internationale (online) marktplaats en bevordert daarmee innovatie.
……………………………………………………
Guido Kerkhof is oprichter van PrioBook.
Ivo Teulings is ondernemeren schrijver.

Terug naar Overzichtspagina Marketing Blog

Eerder lukte het Philips & DE voor de Senseo niet om concurrentie voor de ‘coffee pads’ tegen te houden ondanks veel rechtszaken. De laatste jaren hebben consumenten massaal ge-upgrade naar met name de Nespresso – goede kwaliteit koffie in de Nespresso cupjes, veel gemak, exclusiviteit, snelle levering en service. Dit alles gepromoot met opvallende reclamecampagnes en mooie Nespresso stores.

De cupjes zijn met euro 0,33 & 0,37 niet goedkoop. Het wachten was dus op concurrentie. Douwe Egberts komt als eerste. In december 2010 startte DE met de verkoop van L’OR EspressO-cups (zowel online als in DE winkels). Het prijsverschil is maar een paar cent. De cupjes zijn uitgebreid verpakt in een doos met bon-bon achtige verpakking en vervolgens een (wat goedkoop uitziend) plastic cupje. De verpakking om de cup bevat overigens ook aluminium. Gezien de hoeveelheid verpakking is het zeer de vraag of dit milieuvriendelijker is. Dan de smaak: die valt tegen ten opzichte van de Nespresso. Met een vrijwel gelijk prijsniveau lijkt dit geen serieuze concurrentie te gaan worden.

In mei komt de Franse supermarktketen Casino echter met een veel goedkopere variant op de Nespresso cup (waarschijnlijk 20% goedkoper). De lage prijs in combinatie met grote beschikbaarheid zou wel eens veel bedreigender kunnen zijn dan de DE-variant. Alles hangt af van de kwaliteit ten opzichte van Nespresso.

Ook zal het Zwitserse Ethical Coffee Company (ECC) een variant op de markt brengen. De baas hiervan (Jean Paul Gaillard) heeft overigens Nespresso van 1988 tot 1997 groot heeft gemaakt. Het octrooi zal worden omzeild waarbij een milieuvriendelijker alternatief wordt geproduceerd. Het is nog onbekend wanneer dit precies op de markt zal komen.

Ik ben heel benieuwd wat de volgende fase wordt. Bij Senseo is de marketingblunder begaan om de klantenbase van 25 miljoen niet te benutten om naar een hoger segment te upgraden (bijv. door inruil Senseo). Voor Nespresso loert (naast imitatie van de cups) het gevaar dat consumenten uiteindelijk richting gemalen koffie zullen gaan en het ‘Barrista-gevoel’ willen hebben in de eigen keuken. Dat moet dan wel super eenvoudig zijn qua bediening en onderhoud. Op dat punt hebben zowel de Senseo als de Nespresso zich nadrukkelijk onderscheiden.

Terug naar Overzichtspagina Marketing Blog

• Ons imago is stoffig maar men vindt ons wel deskundig
• Ketenpartners vinden ons betrouwbaar en degelijk, maar ook traag en intern gericht
• Huisartsen vinden dat we te weinig feedback geven na doorverwijzingen
• Bewoners in wijk X zijn bevooroordeeld en willen niet dat onze clienten daar gaan wonen

Bij doorvragen blijkt dat dit 9 van de 10 keer niet actief is opgehaald, gevraagd en gecheckt bij stakeholders. Het is een buikgevoel met soms verstrekkende gevolgen. Verkeerde conclusies ten aanzien van imago leiden soms tot onnodige, onzinnige of contraproductieve acties in een samenwerkingsverband, meerjarenbeleidsplan of marketingplan.

Ook marktanalyses zijn vaak summier. Wat zijn belangrijke trends en ontwikkelingen? Wat hebben onze concurrenten voor strategie, met wie werken ze samen, hoe ontwikkelen ze zich? Hoe ontwikkelingen de verschillende financieringsstromen zich en hoe kunnen we daar beter op inspelen? De in de zorg erg populaire SWOT-analyse is hierdoor vaak niet scherp genoeg en weinig inspirerend. Het risico op het jaarlijks kopieren van een oudere versie en die snel wat updaten is in de praktijk groot.

Kijkend naar onderzoeken worden vrijwel overal periodiek client- en medewerkerstevredenheid gemeten. Imago-onderzoek is weliswaar opkomend maar nog steeds relatief zeldzaam. Het vaststellen van (kern)waarden wordt zelden getoetst in de buitenwereld zodat onduidelijk is of dit aansluit bij externe behoeften en of de (h)erkenning van de waarden zich positief ontwikkeld. Juist nu positionering en merkenbeleid steeds belangrijker worden voor het onderscheidend vermogen is een nulmeting en het periodiek checken van positionering en imago cruciaal.

Kansen om meer van buiten-naar-binnen te denken liggen bijvoorbeeld op het terrein van:

• Imago-onderzoek
• Meerjarenbeleidsplannen interactief met stakeholders ontwikkelen
• Participatie (niet alleen van clienten!) beter vormgeven
• Vaker kleinschalige pilots uitvoeren met partners voordat je grootschalig samenwerkt
• Vaker feedback vragen in de lopende contacten

Het intern gerichte kan en moet worden verminderd om goede kwaliteit te leveren in een complexe context. De onderlinge afhankelijkheden worden alleen maar groter (ketenzorg, zorgpaden). De combinatie van een goede externe orientatie en de interne analyse leiden tot meer onderscheidend vermogen en duurzamer succes.

Dus wees creatief en ga de dialoog met de buitenwereld actief aan. Het geeft betere en geobjectiveerde inzichten. Daarnaast geeft het energie, leidt het tot meer snelheid in het ontwikkelen van nieuwe initiatieven en meer lerend vermogen.

Terug naar Overzichtspagina Zorg Blog

Het resultaat: het personeel kan de werkdruk niet meer aan en patienten worden verwaarloosd. Met medicijnen gaat het nogal eens mis, mensen worden niet op tijd verschoond of vergeten op het toilet. In de avonduren is geen sprake meer van verantwoorde zorg en er word niet of laat gereageerd op bellen waardoor bewoners in hun broek plassen.

Medewerkers lopen op hun tenen. Goede mensen vertrekken omdat ze hiervoor niet het vak zijn ingegaan. Praten met een patient of een collega is er niet meer bij (want dat is verloren tijd of verborgen verloren tijd volgens de efficiency analyse).

Boventallige werknemers komen als uitzendkracht in een poule terecht zodat ze bij alle vestigingen kunnen worden ingezet met als gevolgd dat patienten iedere dag iemand anders aan hun bed hebben en de verzorgenden niet weten wat er met patienten aan de hand is.

Al met al schrijnend voor patienten en medewerkers. Vanuit marketingperspectief ook een drama: patienten zijn een lopende band object geworden zonder maatwerk en eigen inbreng. Het is een emotieloze, mensonterende productiestraat geworden.

Door bezuinigingen wordt de financiele druk zondermeer hoger en er is steeds minder tijd per patient. Dit neemt niet weg dat er andere manieren zijn om zorg te organiseren. De tirannie van transparantie en protocollering lijkt me niet de beste weg. Kleine teams meer zelfstandigheid geven om het zorgpakket uit te voeren vanuit waardesturing in plaats van meer protocollen lijkt me zinvoller. Medewerkers weten vanuit waarden heel goed wat gewenst en ongewenst gedrag is.

Sturen op klanttevredenheid en resultaten in plaats van het meten van elke handeling zou centraal moeten worden gesteld. Soms is het praatje belangrijker, andere keren de handeling. Dit laat zit niet in in standaard tijden vangen.

Een dergelijke aanpak vergt meer vertrouwen van Bestuurders en Management Teams in de capaciteiten van het eigen personeel (voor indeling en verantwoordelijkheid van de zorg), andere aansturing en het beter vormgeven van ideemanagement. Veel medewerkers weten wel hoe het slimmer en beter kan. Innovatie op de werkvloer zal leiden tot productiviteitsverbetering. Daarnaast kan overhead (waaronder centrale stafondersteuning) vaak flink omlaag als er lokaal meer integraal wordt gewerkt.

Kortom: de klant en medewerker centraal stellen vanuit dienstverlening in plaats van zielloze productie. Een open deur vanuit marketingperspectief maar helaas nog steeds niet doorgedrongen in het primaire zorgproces van veel zorgaanbieders.

Terug naar Overzichtspagina Zorg Blog